谊品生鲜江建飞:社区生鲜客单价会到大卖场水平,线上年内百亿

新农贸策划李工
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2021年1月2日20:24:26 评论 226

谊品生鲜江建飞:社区生鲜客单价会到大卖场水平,线上年内百亿

社区生鲜当下的一个机会是,疫情加速了中国人的工作习惯与生活消费习惯的改变。

相比疫情前,更多的人花费了更多的时间“窝”在家里办公,并在社区场景下消费一日所需,而不愿出“远门”了。

这带来社区商业、社区生鲜的一个重要机会点,它的市场容量扩大了。

比如,可以通过线上线下整合方式,在社区生鲜有限的门店面积空间内,嫁接无空间限制的线上方式来做多品类“一站式购齐”,进而做高客单价。能这样做的基础是,人们相比过去更经常性地窝在家里了。

社区业态也发生了很多改变,比如出现了很多社区商业的整合方案,以及更多企业开始做更小的店型以更贴近社区用户。

谊品生鲜创始人江建飞对此则做了几个判断,他认为,再过两年三年,社区生鲜的客单价可能会达到大卖场的客单价水平。

也就是从当下的20多元水平,涨到百元左右。这样的客单价水平在疫情期间其实已经出现了,但那是因为疫情期间人们不得不居家“隔离”,而“被迫”一次买多造成的。所以,实现这个目标的挑战在于,疫情后的正常生活环境下能不能继续做到疫情期间的客单价水平。

江建飞还认为,再过三年,生鲜的毛利率肯定会在35%以上。看起来,生鲜将不再是一个低毛利的“苦活”。

他甚至表示,年内,谊品生鲜的线上销售额就能突破100亿元。

谊品生鲜近期则宣布完成C轮25亿元的融资,这显示,资本市场似乎是认同谊品当下的价值和发展方向的。

由此,在2020中国生鲜零售大会上,《商业观察家》也重点邀请江建飞来谈社区商业、谊品生鲜的发展机遇,与迭代发展逻辑。

(以下内容根据江建飞口述整理)

疫情后,很多(消费者)都回归到社区,回家吃饭,自己下厨。从很多数据和场景上看,已经表现出来了。

(刚才演讲的)尼尔森提供的数据也能看到,变化很大。从我们自己的数据也可以看到这个方面的变化。

(一边是消费者)更加关注吃的健康,(另一边)是下厨房的用户增长的变化。

比如大米,这是很刚性的(能直接显示做饭人群的扩大),我们包装大米的自有品牌增长是百分之百。

为什么有这么大的数据增长,包括我们门店的数据,为什么今年有这么大的增长,我觉得用户在变化,回家吃饭这件事值得我们研究。

一、线上

通过疫情带来变化,可以看到线上销售变化是比较大的,包括谊品线上销售额的变化比较大。我们虽然线上做得比较晚,但是我们今年的目标,线上销售是要突破一百亿的。

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我觉得,线上这个事,其实不是一个很高科技的事情,其实是一个比较简单的(事情)。特别对于现在来讲(更是如此),因为已经沉淀了这么多年。

大家可以看到,现在比较大的这些互联网平台,很多东西都是从地面上来的,不是自己造起来了,以前我也觉得(线上)很难,很高大上,但是经过这两年的学习和摸索,我觉得没那么难。就是从我们线下放上去的,只要把线下的逻辑、想法、用户研究透了,这些东西就变得很简单了。

数字化这个事情,也不是简单的拿到数据就是数字化。不是的,一定是根据你在经营中遇到什么问题,针对这些问题研究和剖析,这种数字化,每一项落地进去都会有价值。

特别是生鲜,比如鲜度管理,你可以重点研究鲜度,用数字化管理,每个环节每个链路研究,一定能找到很好的机会点。

从趋势来看,我觉得数字化必须要做,因为你不做数字化,你的效率,你和用户的连接,还有复购都会有问题。

二、毛利

我预测生鲜的毛利,再过三年,肯定在35%以上。而且未来生鲜的竞争,也不是大家讲的这么赤裸裸(的恶性价格竞争),为什么?

你看一个菜市场卖菜的摊位都有这么多,大家为什么还能生活得这么好,它的竞争难道没有我们竞争激烈吗?

永远超过我们的竞争。(但)为什么他们可以养家糊口?

不要看不上这些菜市场的大妈们,我们应该从她们身上学习,我们先学会了她们的理念,她们平时做的活、干的事,我们再去通过我们的技术也好,通过我们的团队研究,再来做提升。

我一直对生鲜要完全通过自己的思想定一套标准出来这个事,觉得不可取。这里面困难太多,损失也很大,因此,做生鲜标准化,一定要源于真实的消费场景。

大家都说做生鲜要标准化,包括王总(生鲜传奇创始人王卫)也说标准化,(但)任何标准化的东西不是来源于我们的思想,而是用户的需求。

可能做生鲜比较辛苦,竞争也比较激烈,但是我觉得一定是可以挣钱的。只要大家用心做,用心研究消费者到底要吃什么。

三、平台

疫情改变了(人们的)工作习惯,也改变了很多生活习惯,可能我今天讲的是从消费者的角度多一些,因为我们很注重用户。

大家可以看到,疫情下,行业个体户注册量的同比表现,这个非常有趣,批发和零售的个体户,从2020年3月到8月,增长是非常大的,(因为疫情后)大家都想当老板。

谊品则是(定位做)一个共享平台(融合个体户),现在生鲜做得最大的是菜市场和批发市场,这都是共享型和平台型的形态,才能做这么大。(在生鲜领域)不要想着制造一个原子弹就能征服世界了。

还有一个数据很有意思。居民服务、修理和其他业务的个体户增长很快,从这个数据可以看到,(做社区服务的个体户大量增加显示)人的生活,离社区确实是越来越近了。(都窝在家里了)

谊品生鲜江建飞:社区生鲜客单价会到大卖场水平,线上年内百亿

说了很多个体户,讲了很多做服务的(个体户)起来。所以,我觉得整个社会是很丰富的,做零售要把思维打开,不要限在自己的企业维度,可以站在整个社会资源的维度来看。

有的东西自己做,有的东西可以一起来做,还有的东西可以一起来研发,都是可以的。

因为每个企业和每个人的基因不一样。所以,我们讲赋能,原来我们则不敢讲赋能,毕竟做得还不够好。(但现在)从最早合作的个体户小店,大概八千多家,好的收入已经增长一倍多,以前一年挣八万现在可以挣十六万了,差的也可以挣五到六万。

(所以)真正的价值是帮助这些人的收入成长,而且这些人的能力,毕竟在社会上已经可以做一个小老板,他们的能力是远远超过你招来的员工。

我记得,我们刚做这个行业的时候,就看到有一句话说,得社区者得天下,我也是在这两年越来越有这个感触。我觉得我们选择了做社区的业态,就用心趴在这个社区做。可能现在比别人慢一点,做得比别人差一点,但是你用心进去了,你肯定会有好的地方,机会都是有的。

四、社区

以上可以看到,用户和家庭的生活,还有工作的行为都发生了非常大的变化。

(因此)社区需要整体的一套解决方案,如果只是一直停留在买菜和卖菜上,也还是很难服务到用户的。

所以,我们现在是针对用户的需求,在一线城市开这种相对品质高一些的,不是面积大和小的问题,就是品质高一些的形态,来符合上海、北京、深圳的用户。我们会增加一个业态(餐饮,做类似社区商业一条街的整合方案)。

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从数据上看,我们要做的事,是蓝海,都是会赚钱的,这些都有非常好的机会,未来有可能就是我们的壁垒。

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这是我们最早时候的两个结合(社区商业街),当时是在杭州,有一个商业,那个商业没有什么客人,跟他们谈完以后,他把一楼给到我们,我们把这个就盘活了,每天增加六千多客流。

油条一天就可以卖接近6万块钱。跟以前我们做大卖场的油条是完全不一样的。从油,包括油水分离,一根油条里面有非常多的讲究,包括湿度、温度,所谓的标准都要研究。

五、B2B

(B2B业务)也是一个赋能,我们有一个批发的平台,对外比较少,这是半开放的业务。

目前,这块业务在合肥的量还是比较大的,有一个快一万方的仓做这个业务,在疫情和目前这个阶段,量增长了十来倍,增长非常快。

(批发和零售业务,我们是分开的。)

为什么会分开?

我们觉得专业的事情一定要专业的团队做,这是我们创业几年下来的体会,不要混在一起做。

因为2C的逻辑和2B的逻辑完全不一样,这也是今天来参加这个会议想跟大家分享的。

一开始我们很多也混在一起,后来发现(两块业务用的)脑子不一样。就像以前一直做传统零售的,为什么适应新东西会非常难,因为我们以前都是甲方思维,(销售)达到多少量,我就要改造你,都是甲方思维。

(但)真正好的平台很多都是乙方思维。甲方思维和乙方思维就是两个世界的事情,思考的东西也不一样。

我们做生鲜供应链没有用甲方思维的团队做,都是用乙方思维的团队来做。这个也是我们跟大家的建议。

做零售,如果要深耕供应链,建议大量找有乙方思维的人来做,这样才能真正做好生鲜供应链。甲方思维太粗糙,想得太浅,因为他没办法深度思考。

六、“汉堡”

我们从2015年就跟团队说,我们只做一个东西,就是“汉堡”,谊品内部叫做汉堡模型。

大家可以看到汉堡如果分开的话,两块面包一块肉都没什么价值,结合到一起以后,就可以卖30块钱一个,二十多块也不觉得贵。

现在,我们各方面都跟上时代了,不管是什么业态的服务,我们现在都可以跟上了,已经有基础做(“汉堡”)了。

我们当时测过,一家300平米左右的店(做汉堡模型),一天可以做到15到20万(日商)。

而且很多店都可以做到,从坪效来说,远远高于一般的传统零售了。

(具体来讲)我们要把社区这件事做好,必须要把三块服务比较好的结合起来。

一个是自选(线下店)。

大量的消费者是非标的,买菜这个事就是非标准化的。消费者真正买菜的时候,根本不知道要买什么菜,到了菜市场以后就开始兴奋起来,今天要吃这条黄鱼,要吃牛肉,都是现场做决定吃什么。

所以,自选这块,不管是未来十年二十年还是三十年五十年,都不会变,一定是比较好的渠道。

(线下店这块)我到国外去,每次去都比较认真的看,国外真正比较低端的超市,生鲜都是标配,好的超市生鲜就是散卖的。我们(中国)现在是倒过来的。

(但国外)真正品质好的生鲜产品就是散卖的,用户的需求和感觉,还有他的体验。要做高端就是往这个方面走,如果做中低端肯定是通过一包一包(的标准化包装)随意卖。

一个是自提。

在我们小的时候,订报纸和牛奶都是送到家里的,有邮递员送到家里。那时候人们很闲,没事干,(人力)成本很低。

后来慢慢就有报刊亭了,(消费者读报就)要到下面自己拿。

未来也是一样,(自提)场景会是一个大场景,因为它的成本很低,效率很高,用户的便利性也能得到满足,用户只要小动一下就可以体验到这个消费和服务。

这三年我们都很努力在做这块。大家可以看到,在合肥,我们现在做线上线下整体融合。合肥今年可以做到百分百的社区门口(提货履约)。一个社区四个门,四个门都有提货点,给用户做服务。

我们和社区拼团不一样,社区拼团做百来个商品,我们是根据用户的场景来做,任何需求,生活类的,都可以做配套。

一个社区有四个口就有四个点服务,我们今年在合肥市的提货点会达到11000多个,就有点像把快递的网络渠道建完了,下面再提升我们的线上商品力,通过我们用户的数据(来做)。特别是今年,这种成长是非常快的。

还有一个是到家(1小时极速达)。

到家成本比较高,但是要有,为什么要有呢?

因为我们要做一个社区,你想很好服务这个社区,一个是做密度,一个是做渗透率。

GMV这些东西我不太看,真正要看的是渗透率,你的服务网点落在这个社区,你服务了多少家庭,这个密度是多少。

最终这个密度和渗透率决定了你的成本和效率。

我们一家店(覆盖)两到三千户(家庭),每个店有两千多户人来买,意味着我们的渗透率很高。大家不用担心竞争,只要你的渗透率够高。

我们去年做的是家庭渗透率,现在已经更细化了,因为一个家庭里面可能有三到五口人,所以,我们现在做的是用户渗透率。

之前我们也没这个能力做这块,只能以家庭为单位研究。一个家庭需要什么,我们那时候主打的是家庭里面掌管餐桌厨房的人,现在我们有这个能力影响家庭里面的丈夫、女儿等等成员,这个变化还是蛮大的。

只要用心经营社区,再过两年三年,一定不是我们现在这个数据,一定会往上走。可能会达到大卖场的客单价,这是我的看法和判断。

我们既然选择了做社区生鲜这件事情,选择了做社区商业和零售,就是不断的学习,多给团队信心,这个很重要,一定认可团队的价值,不能把员工变成机器,你如果把员工变成机器,做生鲜不可能成。

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