当下生鲜零售市场,流行两股“势力”——“不卖隔夜肉”与“合伙人制”。

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2018年6月14日23:20:23 评论 491

当下生鲜零售市场,流行两股“势力”——“不卖隔夜肉”与“合伙人制”。

“不卖隔夜肉”是不是“合伙人制”的对立面?

当下生鲜零售市场,流行两股“势力”——“不卖隔夜肉”与“合伙人制”。

“不卖隔夜肉”,以及“日日鲜”等代表着生鲜运营、营销,乃至内部的组织架构调整,要能极力强化、建立生鲜商品的鲜度、品质优势。门店采取到点打折模式,一天的采购量,当天不得留库存,最后销不完,免费送。一些“不卖隔夜肉”零售商力图实现,不仅门店内没有库存,供应链当天也不能有库存。

而合伙人制则是要释放员工的积极性与主观能动性。从组织架构上,根据某个品类,切分成一个个小团队,让员工有“主人”、“老板”的意识,为自己干活。

看起来,这两者似乎没有什么太大“冲突”,但若将两者纳入生鲜品类经营角度看,在一些特定时候,或者说某个发展阶段,却有点“对打”的意思。

生鲜品类的经营有什么特点?

1、保质期短、易损耗。利润率相对低。

2、生鲜非标,依赖人力。需要责任心和专业能力。

 

不同的刀手,切片猪肉,甚至能有百元利润差别。同一个刀手今天心情好与今天心情不好,也有很大利润差别。

3、生鲜不一定是规模无限大就越有成本优势。有些时候,到一定临界点,成本会增加。

连锁规模大到一定程度,员工的责任心也会下降,比如,采购开始不怎么“精挑细选”了,很多高品质商品被个体经营主、餐饮企业获得。所以,连锁企业会寻求基地直采,因为相对更能保障商品品质,基地直采也不会让你挑来挑去。

 

4、生鲜的鲜度管理、食品安全经营很重要。所以,生鲜经营也很辛苦,早上4、5点就要起床,晚上还要很晚回家,整个白天还要现场打理,管理鲜度,与浓郁的气味相伴。很多人士在入行时,都不愿意做这个行当,高学历的就更少了,因为太辛苦。

现在,互联网企业、电商企业的高管中引入了很多线下人士,有做服装的、有做电器的、有做快消品的,但正儿八经生鲜背景的却很少。包括实体零售商,过去都大量依赖联营做生鲜,人才梯队当下也是在构建中。冒尖的人呢,一些选择自己做“老板”。

从以上特点,说明了什么呢?

优秀人才是缺乏的,这关系到利润和复制能力。

员工的积极性是需要“培育”的,这么辛苦的“工种”,要留下来,理所应当期待更好的回报。但这个品类利润率却相对低,很多时候都是被定位成引流品类,易损耗又意味着经营相对有更大风险和不确定性。

比如鸡蛋,怎么赚钱呢?各大商超的促销,鸡蛋都是“头牌”,因为它是消费者必买商品。所以,很多市场人士总说,鸡蛋现在是这个样子,大卖场要负很大“责任”。

这种情况下,会发现合伙人制的一些“矛盾”处,合伙人制能释放员工的积极性,能“留住”员工。但是,生鲜品类的利润有多大提升空间呢?能否持续激励员工合伙人?

生鲜当下中国运营仍呈非标特性,不同鲜度不同价格,螃蟹的黄多黄少也是不同经营方式。

如果生鲜经营本身没有很好的利润提升路径,员工合伙人会不会利用生鲜的非标特性,降低商品品质来实现收益的增加呢?又该如何管理?

生鲜市场经常流传这样的故事,有人从某个市场淘到了一些有“缺陷”的商品,比如从黄少、缺乏“活力”、被扔在一旁的螃蟹中,赚到了“大钱”。寻找到跟某些进口品种相类似的国产品类赚足了利润。

采购有时又会在一批商品中,带上一点亲戚朋友家的商品。等等。

目前,一些推行合伙人制的生鲜门店,也出现了上架数天,已经快没有了“菜形”,却仍在正常售卖的蔬菜等等一些货架管理问题。

这些问题有没有解决方案,会有。比如生鲜标准化、供应链标准化等工作的推进,可以部分修复管理漏洞。

但实际点看,这也并不是一个短周期就能完全实现的工作。需要一步步实现。

所以,在当下的市场阶段,当“不卖隔夜肉”同期与“合伙人制”大量出现,显得有些“扎眼”。当一些“合伙人制”门店出现了商品鲜度等问题时,旁边“不卖隔夜肉”门店却在极力告诉消费者,我这里的肉菜更新鲜。

“不卖隔夜肉”、“不卖隔夜菜”,甚至“不卖隔夜果”,有些在当下是没能做到的,营销口号意味更强。但是提出这句口号,还是能发现,很多零售商卖场内的商品鲜度没有太差,总是要些“脸面”的。不至于出现一边喊出了“不隔夜”口号,另一边的商品又像是“隔了几夜”的样子。

 

除了一些个别“恶劣”的。

一些市场人士称,选择合伙人制做生鲜,就是选择了一个商品和市场定位。走得是“大通路”,寻求规模铺开。但要说能多精致、精细,现阶段看,是很难做到的。

因此,合伙人制的成长是要伴随供应链端提升同步进行的。“合伙人制”盛行下,也将会为市场留下差异化空间。

“不卖隔夜肉”所选择的定位是做性价比,通常比较难看到商品的绝对低价。这种形态成长于消费分层,来拣“便宜”的社区大妈不是其要做的用户群。

weinxin
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